文：張恭銘
百貨巨頭的K型生存術：2026年9月10日，梅西百貨（Macy‘s）宣布上調全年財測，淨銷售額預期從215億至217.5億美元提升至216.8億至218.3億美元，調整後每股收益從2.00至2.20美元上調至2.15至2.35美元。這已是三個月內的第二次上調。驅動這份樂觀預期的並非其同名百貨，而是旗下高端品牌Bloomingdale’s可比銷售額同比大漲11.3%，創下品牌154年歷史上第二季度最高銷售紀錄。同期，梅西同名門店可比銷售僅增長1.1%，Bluemercury美容品牌增長6.2%。三個品牌的增速差距，精準勾勒出美國消費市場的K型分化。
高端引擎與中產引擎的背離：梅西百貨的轉型始於2024年推出的“Bold New Chapter”戰略，核心是關閉表現不佳的門店、將資源重新配置到高端業務，並優先推動高利潤率產品與全價銷售。這一戰略的邏輯清晰：在K型經濟格局下，高收入家庭在股票和房產財富效應支撐下持續消費，而中低收入家庭則面臨就業疲軟、借貸成本高企與必需品價格壓力的三重擠壓。
Bloomingdale’s的強勢表現印證了這一路線的有效性。其CEO Olivier Bron主導的“Dream Big”戰略，在過去12個月新增約3300個品牌分銷點，引入Bottega Veneta、Burberry、Chloé、Jacquemus等奢侈品牌，並將59街旗艦店及10家“目的地”門店作為奢侈品生態的核心載體。梅西百貨的“Reimagine 200 Stores”計劃同樣奏效，改造後的門店可比銷售增長1.9%，跑贏整體品牌表現。然而，可持續性存疑。梅西百貨的關稅退款為每股收益貢獻了23美分，其中約9600萬美元被重新投入客戶體驗與轉型計劃。這意味著當前盈利改善中，有相當部分來自一次性政策紅利而非內生增長。
梅西百貨高端化的三重風險：
其一，對高收入消費者的過度依賴。當梅西百貨的增長引擎日益集中於單一客群，一旦股市或房市出現調整，高端消費的韌性可能迅速衰減。其二，奢侈品零售的競爭正在加劇。Bloomingdale’s的增長部分受益於Saks等競爭對手的困境，但這種“替代性增長”的持續性取決於對手能否完成重組並恢復競爭力。其三，梅西同名品牌的1.1%增長雖實現了連續五個季度正增長，但與Bloomingdale‘s的差距正在擴大，集團內部的“兩個梅西”問題可能加劇資源分配的矛盾。
梅西百貨將高端化的成功經驗系統性“向下滲透”。Bloomingdale’s在品牌引進、門店體驗與客戶服務上的方法論，應被抽象為可複用的運營能力，而非僅服務於高端門店。其二，警惕關稅退款的“虛假繁榮”，在財務溝通中更清晰地剝離一次性收益，讓市場看到真實的內生增長曲線。其三，正視中產客群的戰略價值。在K型分化的另一端，梅西同名品牌所服務的中等收入消費者，依然是美國零售最大的人口基數。放棄這一客群的長期風險，遠高於短期利潤率的誘惑。
梅西百貨的轉型故事，是美國百貨業在K型經濟時代的縮影。當增長不再來自“所有人買得更多”，而是來自“一部分人買得更貴”，百貨公司的未來取決於它能否在服務高淨值客群的同時，不讓中產消費者感到被遺忘。Bloomingdale’s的紀錄固然值得慶祝，但真正的考驗在於：當高端引擎的增速回歸常態，梅西百貨是否已經準備好第二台發動機，面對零售業的不景氣。