記者張杰倫報導
微風集團是台灣百貨零售業極具傳奇色彩的企業，自2001年以「精品百貨」之姿殺入競爭激烈的東區戰場，在短短二十餘年間發展為擁有九個據點、年營收約350億元的百貨集團。本文從創辦人廖偉志「五金起家、跨界百貨」的創業歷程出發，系統梳理微風從「不被看好」到「百貨三哥」的發展軌跡，並針對2026年第一季與第二季的營運表現進行深入分析，探討其在丟失台北車站商場經營權、財務轉虧的雙重逆風下，如何尋求突圍。
一、創辦人與創業緣起
1.1 從五金到百貨：廖偉志的跨界之路
微風集團創辦人廖偉志（1949年10月5日—2015年5月20日），世居台灣基隆。1973年，他以五金木材生意起家，白手起家成立三僑實業集團。公司1975年正式成立，主要生產五金、木材、塑膠等產品，客戶包括美國沃爾瑪（Walmart）、K-Mart等大型連鎖量販店與百貨業。廖偉志憑藉敏銳的商業嗅覺與不屈不撓的「武士精神」，將事業版圖從製造業拓展至國際貿易，曾創下大陸七家工廠的規模。
廖偉志是跆拳道黑帶高手，也是第一位獲邀到日本參加博多祇園山笠祭的外國人士。這種無所畏懼的霸氣，日後充分展現在他跨界百貨業的征戰歷程中。
1.2 微風廣場的誕生：一場不被看好的豪賭
1995年，廖偉志與黑松集團合組三僑實業，跨入百貨業開發「微風廣場」。他決定承租黑松企業位於復興北路的土地，地點就在距離太平洋SOGO忠孝館不到500公尺的市民大道旁——這個選址在當時被業界視為「自殺式挑戰」。
2001年，微風廣場正式開幕。當時年僅30歲的廖鎮漢從父親手中接下開發案，外界以「初生之犢不畏虎」形容他。市場上更有人說他是「小孩開大車」，認為一家百貨不能只靠精品存活。然而，微風後來順利開出第一個據點，並以差異化策略獨樹一幟。
1.3 「微風條款」與突圍三箭
微風廣場開幕之初，由於地近SOGO忠孝館，當時受到SOGO訂出的「微風條款」防堵，一線化妝品品牌無法進駐。面對強敵環伺，廖偉志精準射出「三箭」：
第一箭——挖角人才。 廖偉志挖角前SOGO總經理岡一郎到微風擔任總經理。他的性格是「疑人不用、用人不疑」，由岡一郎全權邀來一線精品進駐，終於靠精品在東區百貨圈殺出血路。
第二箭——娛樂化與名人化。 微風創立第二年，廖偉志看準高端客層的社交需求，一夜砸下500萬元舉辦「微風之夜」，是國內百貨首次封館派對。名媛、藝人身穿華服齊聚，打響名號，成為微風金字招牌活動。此後，微風在市民大道豎立超大名模廣告，首發就是第一名模林志玲，媳婦孫芸芸更成為時尚活動寵兒，帶出「微風幫」。
第三箭——精準選點。 廖偉志曾說「生意是看人做」。2007年進駐沒人看好的台北車站，藉由成立美食廣場、名產中心，重新打造北車為國家門面。此後入主微風松高等據點，也都在不被看好下逆勢招商成功。
截至2015年廖偉志辭世前，微風已在北台灣拓展七個據點，年營收上看170億元。
二、台灣發展史：從精品百貨到九館布局
2.1 分眾市場的先行者
微風從創立之初就確立了與傳統百貨不同的路線。廖鎮漢曾說：「十幾年前台灣只有百貨公司的概念，而且每間百貨都長得一樣。我的看法不一樣：不一樣的地點，就要有不一樣的定位與策略。」微風不是百貨業，而是「精品零售」業。
微風只強調精品、設計師品牌、雜貨和餐飲四樣東西。這種「有所取捨」的分眾策略，在當時台灣百貨市場堪稱革命性創舉。
2.2 關鍵展店歷程
微風廣場（2001年）： 微風的起點，全台第一家結合精品、影城、微風超市的多功能購物中心。以精品時尚與女性經濟為兩大策略核心。
微風台北車站（2007年／2008年開幕）： 集團首度跨足軌道經濟餐飲版圖，打造「全台最大食尚伴手禮中心」。北車商場花了微風逾15年心血精雕細琢，成功打造「黑白經濟」，吸引其他國家來觀摩。自2010年以來，營業額從8.3億元提升至2024年的近29億元，成長高達346%。
進軍信義計畫區（2014年起）： 微風松高、微風信義、微風南山陸續開幕。微風信義主打「精品中的精品」，微風南山則引進年輕潮流品牌。
微風南京（接手momo百貨）： 進一步擴大集團版圖。
截至2026年，微風集團擁有九個商場據點。
2.3 廖偉志辭世與二代接班
2015年5月20日，廖偉志因肺腺癌辭世，享壽67歲。在此之前，他已逐步交棒，兒子廖鎮漢接任董事長，女兒廖曉喬擔任策略長。媳婦孫芸芸則成為微風時尚的代言人。
廖鎮漢曾在2016年表示：「求新求變的精神一直在微風的血液裡。」他誓言2016年業績上看230億元。然而，二代接班的考驗才剛剛開始。
三、2026年第一季營運分析
3.1 財務警訊：從連三年獲利到轉虧
2026年第一季，微風集團面臨嚴峻的財務壓力。根據持有微風廣場實業24.46%股權的黑松財報顯示，微風廣場實業2025年全年虧損達1.4億元。更令人憂心的是，2026年第一季又續虧4,838萬元。
回顧微風過去五年的損益狀況：2021年虧損8,860萬元，2022年轉盈5,807萬元，2023年獲利1,837萬元，2024年獲利3,922萬元——連續三年獲利後，2025年再度轉虧。高營收未能轉化成穩定獲利，凸顯百貨業最現實的一面：租金、裝修、人事、精品招商與行銷活動成本高昂，只要其中幾項壓力升高，就可能讓營收成長無法落到獲利。
3.2 春節檔期：精品展現抗壓韌性
儘管財務面臨壓力，微風在營運面仍有亮點。2026年春節九天連假期間，微風集團整體呈現「主顧客回流穩定、高端精品與功能型商品雙軌成長」趨勢。珠寶、精品包款與高端名品品牌銷售表現亮眼，九天連假業績成長5%。
微風指出，儘管受出國旅遊熱潮與晴朗天氣影響，人流略有分散，但高單價精品市場展現高度抗壓性。名品服飾與3C家電受惠汰舊換新需求，也有不錯表現。
3.3 春季改裝與品牌布局
2026年春季，微風集團持續擴大品牌布局。微風廣場在信義區開出PRADA、EMPORIO ARMANI等新櫃。極簡時尚代表Jil Sander台灣首店進駐微風廣場。話題精品Miu Miu、Maison Margiela期間限定快閃店，以及Versace、Onitsuka Tiger等品牌接力登場。
微風首度推出「微風卡來瘋」回饋活動，跨館累計不設限。策略長廖曉喬也宣布，將引進全球知名的複合式精品10 Corso Como「米蘭本店」模式，預計在2026年微風之夜前登場。
四、2026年第二季營運分析
4.1 清明連假：精品暴增30%
2026年清明連假四天，微風繳出漂亮成績單。受全台降雨帶動室內消費需求，加上「微風女神節」酬賓回饋活動，微風整體業績提升9%。
其中，一線精品業績均出現高達30%以上的成長。微風松高零售部分整體表現突出，年增20%以上。餐飲表現在人氣主題餐廳與促銷活動雙軌帶動下，整體來客與營收穩健成長，滿座率達九成，餐飲區業績年增17%。
4.2 端午連假：餐飲成長兩成
2026年端午連假，微風受惠於新品上市、會員回饋活動和聚餐商機帶動，連假業績較去年同期成長6%。餐飲業種持續扮演集客主力，部分餐廳業績成長高達40%，整體餐飲成長達20%。
精品時尚、化妝保養、生活選品、3C商品銷售也表現熱絡。話題十足的2026世足賽有效推升休閒運動和3C商品銷售，lululemon、ASPORT等品牌業績成長逾25%。
4.3 北車商場經營權之爭：最大的「痛」
2026年第二季，微風面臨的最大衝擊莫過於台北車站商場經營權的流失。
4月28日，台鐵公布招商結果，新光三越以「一分之差」擊敗微風，拿下未來23年經營權。微風集團不滿審議過程充滿瑕疵，於5月4日提出異議。微風認為台鐵未盡職調查，將向財政部申訴。6月，法院駁回微風的假處分申請。7月3日，台北高等行政法院裁定駁回微風停止執行的聲請。7月24日，微風正式交出經營權。
微風經營台北車站商場長達19年。北車商場年營收約30億元，約占微風集團整體營收近一成。對微風而言，北車商場最關鍵的價值並非營業額，而是「現金流穩定」——餐飲翻桌率與伴手禮周轉速度都高，過去等於替微風分攤一部分核心百貨的獲利壓力。
更引發爭議的是，微風通知專櫃廠商分批提前撤場，恐造成2至3個月的空窗期。台鐵強硬回應，指出微風此舉不僅違反契約，更可能違法。
4.4 各館調整與門市收斂
2026年第二季，微風南京傳出「營業樓層縮水」，3、4樓撤除。百貨證實是為都更撤出做準備。微風南京2樓原本的Breeze Super微風超市將移至B2，空間約90坪，朝向精緻化、輕量化發展。
策略長廖曉喬啟動大規模定位調整：微風南山從「全方位百貨」調整為「年輕精品中心」，引進Prada、Miu Miu擴櫃等；微風信義強化VVIP服務；微風本館進行最大幅度改裝。
五、競爭格局與挑戰
5.1 市場地位
微風集團目前九個據點，2025年營收市場推估約300至350億元。在台灣百貨市場中，微風緊追新光三越與遠東SOGO之後，為百貨業「三哥」。
5.2 主要挑戰
精品優勢不再獨佔： 過去微風引以為傲的「精品優勢」已不再具備獨佔性。新光三越Diamond Towers與大巨蛋遠東Garden City相繼開幕後，加速東區人流往忠孝復興與國父紀念館一帶集中，微風本館面臨被邊緣化的考驗。
信義區定位模糊： 微風松高與微風南山陷入定位模糊的窘境。微風松高位於信義區黃金地段，對品牌吸引力卻偏低；微風南山餐飲優勢因市場競爭被稀釋。
北車金流斷裂： 北車商場換手後，微風下半年將少掉一塊穩定的營收與獲利來源。業界人士直言：「微風今年要賺錢，應該不容易。」
六、結論與展望
微風集團從2001年一家不被看好的精品百貨，發展為擁有九個據點的百貨集團，其「分眾經營、精品為王」的策略曾改寫台灣百貨業的遊戲規則。創辦人廖偉志的「三箭」——挖角人才、娛樂化名人化、精準選點——為微風奠定了差異化的品牌基因。
然而，2026年對微風而言是極為關鍵的一年。財務面上，2025年虧損1.4億元、2026年第一季續虧近5,000萬元的壓力，暴露了高營收無法轉化為穩定獲利的結構性問題。戰略面上，貢獻近一成營收的台北車站商場經營權流失，對微風的現金流與營運穩定性構成重大打擊。
微風並非沒有對策。廖曉喬主導的各館定位調整——微風南山轉型「年輕精品中心」、微風信義強化VVIP服務、微風本館大規模改裝——展現了積極突圍的企圖心。清明連假精品成長30%、端午餐飲成長20%的佳績，也證明微風在精品與餐飲領域仍具競爭力。
正如廖鎮漢所言：「求新求變的精神一直在微風的血液裡。」在北車經營權正式移交後，微風能否在「後北車時代」找到新的成長動能、扭轉虧損局面，將是檢驗二代接班成果的關鍵試金石。