記者張杰倫報導
黑松公司（股票代號1234）自1925年以「進馨商會」之名創立，至2025年正式邁入百年企業之林，是台灣非酒精飲料業最具歷史代表性的本土品牌。其發展史不僅見證台灣從日據時期的「三流汽水」到經濟起飛、乃至市場飽和的完整歷程，更展現了本土企業在面對全球化競爭與消費結構變遷下的調適韌性。2026年作為黑松「101週年」的「黑松元年」，公司啟動了新一輪戰略布局，包括投入中高齡適飲與無糖飲料研發、開設酒類實體通路「黑松酒覓」及深化綠色生產。然而，從2026年上半年財務數據觀察，累計營收44.37億元，年減5.54%，第一季歸屬母公司淨利1.15億元，EPS 0.29元，較去年同期因業外不動產處分利益基期明顯衰退。本文將從歷史縱深出發，結合2026年最新財報與營運策略，分析黑松在後百年的成長動能與潛在挑戰。
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第一章 從「進馨商會」到國民飲料：黑松的歷史脈絡
第一節 創業與日據時期的艱困（1925-1945）
黑松公司的起源可追溯至1925年。創辦人張文杞在台北後火車站鄭州路附近，購入一家即將結束營業的日本彈珠汽水廠「尼可尼可」（ニコニコラムネ）的設備，與七位堂兄弟合股成立「進馨商會」，生產「富士牌」及「三手牌」彈珠汽水。這個看似平凡的起點，卻決定了黑松此後百年的命運。
在日據時期，台灣的飲料市場存在嚴格的階級劃分。日製「一流汽水」每瓶售價二角至三角多，由日本商人直接經銷；而台灣人設廠生產的汽水被貶稱為「三流汽水」，每瓶僅約一角。進馨商會屬於後者，備受打壓。1931年，公司正式將品牌更名為「黑松」，取其松柏長青之意，此舉也象徵了品牌自主意識的覺醒。
1936年，進馨改組為「進馨飲料合名會社」，資本額十萬日圓，並在台北中崙（現微風廣場）購地建廠。正當準備大展拳腳之際，1938年日本殖民政府實施「台灣清涼飲料水統制組合」，強制所有汽水廠統一使用「南進牌」等公定品牌，並由日人負責銷售，業者完全喪失自主權。進馨會社被編為第八工廠，原有商標全部廢棄。張文杞的弟弟張有盛回憶，這形同讓黑松「形同破產」。1944年，日本政府進一步推動「企業整備令」，擬將所有汽水廠合併為「汽水合同公司」，幸因日本戰敗投降而未能實施，黑松才得以保存命脈。
第二節 光復後的重建與黑松沙士的誕生（1945-1970）
台灣光復後，黑松面臨的是幾乎歸零的處境。由於戰時高雄碳酸廠遭炸毀，原材料斷絕，黑松勉強拼湊出四部機器中的一部，於1946年7月26日復工。更嚴峻的是，1949年舊台幣四萬元兌換一元新台幣的幣制改革，讓張文杞戰後累計投資的六十八萬元瞬間化為十七元新台幣，公司資本額從三百萬元縮減為七十五元。
1950年是黑松重新出發的關鍵年。股東再度增資，七月正式向經濟部申請公司執照。同年，黑松牌「沙士汽水」研發上市（後改名為「黑松沙士」）。沙士的原型是美國流行的Root Beer，經由上海引進台灣後，黑松加入獨特配方，創造出台灣獨有的風味。黑松沙士的上市，不僅成為公司六十年以上的主力產品，更在日後發展出「加鹽治感冒」等民間傳說，使其超越單純飲料，成為台灣庶民文化的一部分。
1956年，黑松架設台灣飲料業第一套自動化生產設備；1970年元旦，公司正式更名為「黑松飲料股份有限公司」，將名稱與商標統一。至此，黑松完成了從地方小廠到現代化企業的雛形建構。
第三節 輝煌年代與全球化挑戰（1970-2010）
1970至1990年代是黑松最輝煌的時期。憑藉沙士的獨特口味，黑松有效抵擋了可口可樂在台灣市場的攻勢，穩坐台灣飲料龍頭。據資料顯示，黑松沙士在台灣碳酸飲料市場曾占有約95%的份額。音樂行銷策略是此階段的亮點——從張雨生的《我的未來不是夢》到金城武、任賢齊等明星代言，黑松成功將品牌與年輕、夢想連結。
然而，市場的結構性變化也在此時悄然浮現。手搖飲料店的崛起、超商現煮咖啡的普及，讓包裝飲料的競爭對手不再僅限於貨架上的同業。1999年，黑松股票上市（代號1234），進入資本市場，也意味著公司的營運績效將受到更嚴格的檢視。此後近十年，黑松雖維持穩定獲利，但在飲料市場日益破碎化的趨勢下，成長動能已不如過往。
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第二章 百年之後的戰略轉型：2026年的三大布局
第一節 從「飲料公司」到「生活品牌」
2025年，黑松正式邁入百年。董事長張斌堂（第三代）清楚地意識到：「百年歷史可以是資產，也可能是包袱」。他指出，隨著手搖飲與超商咖啡的普及，包裝飲料必須重新定義自身的定位。因此，黑松的戰略目標從單純的「銷售飲料」轉型為「生活品牌」。
具體作為包括：推出與大甲鎮瀾宮的聯名媽祖罐、開發沙士爆米花與沙士冰棒等季節限定商品，試圖透過跨品類的創意延伸，打破年輕世代對黑松沙士「老牌」的刻板印象。張斌堂更期許，未來黑松沙士能與可口可樂一同登上國宴餐桌，搭配金門高粱，呈現「最道地的台灣風味」。
第二節 「超越代理」：酒類事業成為第二曲線
如果說飲料是黑松的現在，那麼酒類代理就是黑松的未來。黑松經營酒類事業超過三十年，從早期宴會用酒供銷，到陸續代理金門高粱、日本CHOYA梅酒等知名品牌。這項布局在2020年代後展現驚人成果：酒類營收占比從2015年的21%躍升至2024年的49%，幾乎與飲料本業持平。
2025年底，黑松進一步跨足實體通路，在台北開設第一家連鎖酒類專賣店「黑松酒覓」，從純粹的代理商轉型為「銷售與服務體系」的經營者。張斌堂明確表示：「過去是飲料養酒，現在希望能酒、飲並進」。根據2026年6月法說會的資訊，「黑松酒覓」的來客數、營收與會員招募表現均優於預期，預計2026年8月將在新北市開設第二家店。2026年初，黑松更將「跨足酒類實體通路」列為三大發展目標之一，正式啟動「黑松元年」。
第三節 因應超高齡社會：產品研發與銷售進化
台灣即將進入超高齡社會，黑松對此提出兩項具體回應。其一，研發中高齡適飲與無糖飲料。2026年，黑松與食品工業發展研究所合作，導入「智慧化食品創新平台」，利用數位化感官品評技術，縮短產品開發時程。董事長甚至發想「飲料果凍化」，參考日本「點心飲料化」的趨勢，解決高齡者的吞嚥問題，同時保留沙士風味。
其二，進化銷售通路。黑松目前擁有約8,000台飲料自動販賣機，是台灣第二大自販機營運商。2024年起，黑松導入聯網自販機，具備即時數據回傳與遠端監控功能，不僅提升補貨效率，更能結合AR互動遊戲（如台北市立動物園的「動物擂台」）與消費者溝通。
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第三章 2026年第一季與第二季財報分析
第一節 2026年第一季營運表現：本業成長，業外干擾
根據2026年6月法說會公布的數據，黑松2026年第一季合併營收為23.28億元，年增4%；營業毛利5.58億元，年增6%；營業利益0.47億元，年增2.9倍。從本業來看，營收與毛利均呈現溫和成長，營業利益的大幅躍升則反映費用控制得宜（營業費用年減0.8%）。
然而，歸屬於母公司業主的稅後淨利為1.15億元，年減53%，每股盈餘0.29元，低於2025年同期的0.61元。獲利大幅衰退的主因在於業外收益的基期差異：2025年第一季認列了一筆台南土地出售的處分利益，扣除稅後約1.52億元，貢獻EPS約0.38元；2026年第一季則無此類一次性收益。發言人杜居燦明確指出，扣除不動產處分因素後，2025年第一季本業EPS約0.23元，2026年同期的0.29元反而是成長的。
關鍵財務比率方面，2026年第一季毛利率約23.95%，營益率約2.01%，淨利率約4.97%。營益率偏低反映了飲料業的競爭壓力與固定成本結構，但與前一年度相比，本業獲利能力確有改善。
第二節 2026年第二季營收追蹤：累計衰退的警訊
進入第二季，黑松的營收表現呈現壓力。依據已公布的每月營收數據：
月份 2026年營收（仟元） 年增率 累計營收（仟元） 累計年增率
4月 685,646 -14.24% 3,013,978 -0.51%
5月 694,368 -22.72% 3,708,346 -5.59%
6月 728,270 -5.29% 4,436,616 -5.54%
資料來源：
2026年4至6月連續三個月單月營收均較2025年同期衰退，導致上半年累計營收44.37億元，年減5.54%。衰退幅度在5月達到高峰（-22.72%），6月雖見收斂（-5.29%），但仍未能扭轉頹勢。
第二季完整財報預計於2026年8月7日提報董事會。目前可合理推測，第二季獲利將面臨「營收衰退」與「去年同期可能有其他業外收益」的雙重壓力。然而，也需注意以下正向因素：
1. 飲料旺季效應：第二季（尤其5-8月）為傳統飲料銷售旺季，6月營收月增4.88%，顯示旺季動能仍在，只是基期較高。
2. 酒類通路貢獻：「黑松酒覓」於2025年12月開幕，其營收貢獻在2026年第二季應有更完整的季度認列，但因其規模尚小，對整體營收的拉抬效果有限。
第三節 綜合財務評析
總結2026年上半年，黑松的營運呈現「本業溫和成長，但總體營收與獲利因高基期而明顯衰退」的格局。2025年全年營收達95.11億元，2026年上半年僅達成約46.6%，若要追平或超越去年全年，下半年需有強勁的旺季表現與潛在的業外收益（如不動產活化）挹注。
從股利政策觀察，黑松2025年全年配發現金股利1.65元，低於2024年的1.9元，反映公司對現金流與未來投資的審慎態度。2026年啟動的「黑松元年」三大布局（無糖研發、酒類通路、綠色生產）均需資本支出，短期內可能壓抑股利發放空間，但中長期有望創造新的成長動能。
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結論
黑松的百年發展史，是一部台灣本土企業從殖民經濟夾縫中求生存、到建立國民品牌、再到面對全球化與消費結構變遷的縮影。2026年作為「黑松元年」，公司展現了清晰的戰略方向：透過酒類代理與實體通路拓展第二成長曲線、因應超高齡社會開發新產品、以及導入數位化與綠色生產提升營運效率。
然而，2026年上半年的財務數據也提醒我們，轉型需要時間。營收年減5.54%、EPS因業外收益減少而大幅波動，顯示黑松尚未完全擺脫飲料市場飽和與競爭加劇的壓力。酒類事業雖營收占比已近五成，但實體通路「黑松酒覓」仍處於展店初期，對整體獲利的貢獻尚待發酵。
展望下半年，投資人與市場將密切關注：第二季完整財報的獲利結構、下半年飲料旺季的銷售動能、以及「黑松酒覓」第二家店的營運表現。黑松選擇在百年之後主動「覺醒」，放下歷史包袱擁抱變革，其成效雖有待時間檢驗，但方向已然明確。正如張斌堂所言：「企業永續不在於只追求速度，而是在每個重要時刻做出合適的選擇」。這或許正是黑松能屹立百年的真正底蘊。